Con respecto a las exigencias que recaen sobre quienes emprenden una carrera directiva: ¿qué sucede con aquellas personas que no logran ajustarse a los términos de una carrera exitosa? ¿Cómo gestionan las grandes empresas a quienes no se adaptan a los niveles de performance y excelencia esperados? Una primera constatación ofrece un principio de respuesta: las grandes empresas argentinas no suelen despedir a sus ejecutivos. Los responsables de Recursos Humanos, pero también managers y empleados, coinciden en que rara vez despiden a un manager. Esto parecería contradecir todo lo que estuvimos planteando: el alto dinamismo de estas posiciones, caracterizadas por una inercia ascendente, se da en un marco piramidal donde los puestos directivos se reducen. ¿Cómo puede ir esto de la mano de que no los despidan? Las palabras de este gerente nos ayudan a comprender:
Lo más natural es que las personas ya sepan si pueden o no estar y en qué
grupo estar. Esto es como un partido de fútbol, está el que es “estrella” –que
es el que hace los goles–, está el que juega –que forma parte del equipo
y ayuda a hacer goles– y están los que miran desde la tribuna porque no
son buenos, no tienen la destreza para hacer goles o para estar dentro del
equipo. Y eso la persona lo sabe. El que está en la tribuna sabe que él no es
el mejor; entonces, decide tomar otro camino (Roberto Giardini, 36 años).
La gramática que ubica a las personas en posiciones valoradas de manera desigual nos permite entender cómo se construye socialmente el fracaso en un espacio donde los managers no suelen ser despedidos sino que se retiran “por voluntad propia” (y reciben a cambio una buena compensación). Al reconstruir esta gramática pude comprobar que los mecanismos de la destitución en las grandes firmas no asumen los mecanismos clásicos –como el despido–, sino que entran en juego formas simbólicas de exclusión. Si el reconocimiento social y la recompensa económica que se asocian con la adquisición de rango jerárquico son factores por los cuales los managers declaran emprender una carrera de éxito, la poca estima en que se tiene a quienes no logran consolidar la norma ascendente explica muchos de los comportamientos en este espacio (Becker y Strauss, 1956).
Hacerlos a un lado parece ser la práctica más habitual para lidiar con quienes se ha decidido excluir del grupo que está en carrera para integrar la elite directiva. Lo que los nativos denominan “el freezer” explica gran parte de la lógica de la destitución en este espacio profesional. “Lo más común no es que desvinculen, no. Los ponen a trabajar en otras áreas, los corren. Una especie de freezer. Estás freezado” (Facundo Ramos, 39 años). Los entrevistados coinciden en que la principal forma de fracaso en su profesión es que se detenga la carrera ascendente, lo cual no solamente supone perder la posibilidad de alcanzar el rango que se asocia con el éxito sino, además, ver lacerada la autoestima. Un gerente de la firma constructora explica la “metodología” de desvinculación que rige en su empresa, donde, según dice, es más probable que la firma “genere empleados públicos” a que despida a uno de sus ejecutivos.
No es política de la empresa despedir. Es más probable que genere empleados
públicos [a] que despida, es probable que te dé una asignación muy poco
relevante, que te quite todas las ganas de trabajar. O sea, el lugar que yo
ocupo ahora como gerente es un lugar que antes lo ocupaban gerentes que
ahora tienen 55, 60 años, que los han bajado o los han pasado a una situación
pasiva, les dan proyectos de mucho menor tamaño. Ganan el doble que yo,
pero desafío, ninguno, ¿viste? La forma, cuando alguien cae, es ponerlo en
el freezer, ponerlo en la heladera, en un lugar de poca exposición, de poca
motivación, con pocos desafíos, con poca posibilidad de crecimiento… Y
después, según la edad, si el tipo tiene 45 años lo más probable es que renuncie,
se vaya, acuerde su desvinculación. Si tuvo un lugar de privilegio,
su desvinculación puede ser muy buena plata. Motivan la desvinculación,
dándole asignaciones que sabe que no le va[n] a gustar. Un tipo de emprendimiento que lo ponga en un freezer. ¿Cuánto tiempo va a durar? Muy poco. Se vuelve loco, dice: “Renuncio, lo que quieran, pero sáquenme de acá”. Esa es la metodología (Enrique Acosta, 32 años).
El freezer tiene distintas implicancias según la edad y la motivación de quien quedó estancado: posiblemente un ejecutivo que esté cerca de jubilarse acepte la “degradación estatutaria” (Garfinkel, 1956), mientras que uno más joven intente reinsertarse en otra firma. En muchos casos, como dice Lhuilier (2002), la lucha por el lugar se enmascara bajo la forma de un recambio generacional. En ciertas firmas suele ser habitual que los ejecutivos experimentados que ya no ocupan posiciones de top management permanezcan en calidad de consultores internos: perciben altos salarios en cargos honoríficos, pero quedaron al margen de la trama de relaciones que configura el éxito.
En la firma de consultoría el despido tampoco parece ser el mecanismo más usual para prescindir de un empleado. Como explica uno de sus gerentes:
RG: Si en un momento los pibes [silencio] no te quieren más, lo más probable
es que no se gasten echándote, si no que te freecen.
FL: ¿Cómo es eso?
RG: Es muy evidente. Pasan uno, dos, tres años y no te ascendieron, es así.
A los tres años que no te ascendieron es porque te freezaron. […] Y llega un
momento que la gente se cansa y se va. Un año no te ascienden, al otro año
de vuelta no te ascienden. Llega un punto que todos los demás que entraron
con vos ya te pasaron dos categorías. Entonces te empezás a sentir mal,
“todos crecen menos yo” y te terminás yendo (Ramiro Gerber, 34 años).
En este tipo de compañías, puesto que el movimiento ascendente se da por cohorte, la promoción conjunta del grupo etario de referencia vuelve visible el menor desajuste: no ascender es claramente percibido por el resto. La sanción que recae sobre quien no adhiere al principio de movilidad es la mirada del entorno: “Te empezás a sentir mal, ‘todos crecen menos yo’”. La instancia que regula las formas, desigualmente valoradas, de pertenencia al espacio es el reconocimiento de la comunidad –pares, superiores, subordinados–. Las posiciones que componen la estructura interna de la empresa configura una trama simbólica que es leída por las personas que la integran: “Te das cuenta con la cartera de clientes que tiene cada gerente si está creciendo o si está freezado; la cartera de clientes define un poco tu perfil, cómo te ve la compañía” (Ramiro Gerber, 34 años).
Los entrevistados condenan desde una perspectiva moral la metodología del freezer como una “falta de respeto” (Honneth, [2000] 2007). Sobre todo en las empresas más dinámicas, asociadas con procedimientos de vanguardia en recursos humanos y donde se pregona la construcción de un buen clima de trabajo y la responsabilidad corporativa, el freezer representa una opción “despreciable”: “Eso de ver si la gente se cansa, ponerla como gerente de zócalos o subgerente de archivos, esas cosas me parecen despreciables. Las personas la pasan muy mal, sufren” (Santiago Rodríguez, 51 años).
Ahora bien, aunque moralmente cuestionada, esta práctica funciona en todas las empresas. Aun en aquellas más “modernas”, las formas simbólicas de desclasamiento –que asocian la degradación estatutaria con la puesta a un lado de la línea– son habituales.
La construcción social del descrédito que impregna a quienes se desvían de la línea del éxito explica que la autoexclusión sea la forma más refinada de disciplina (Becker, [1963] 1985). La gramática que hace de la imagen social una lógica de regulación funciona tácitamente a partir del momento en que la dimensión pública del desclasamiento se hace carne en un individuo que responde a esta constricción. Como veremos en el próximo capítulo, la apreciación de los otros es un principio ordenador que explica muchas de las lógicas justificativas de este espacio (Boltanski y Thévenot, 1991).
Por supuesto que no todos los que vieron frenada su carrera ascendente abandonan la firma. Hay quienes, aun quedando descalificados para los puestos de mando, aceptan ocupar las posiciones menos valoradas. Los puestos de bajo prestigio o escaso potencial dentro de la carrera organizacional son filled by failures [ocupados por quienes fallaron] (Becker y Strauss, 1956). Como explica un gerente de la empresa de consumo masivo: “Esa gente siempre fue ocupando posiciones menos interesantes. No todas las posiciones son igual de atractivas, no todas te van a permitir destacarte. Entonces, hay posiciones para los que de alguna manera se estancaron” (Gastón Bravo, 33 años).
Una vez que la compañía resuelve el “fin del potencial” de alguien –es decir, el fin de su crecimiento jerárquico–, esta persona debe decidir si acepta los nuevos términos de su permanencia en la empresa. Como señala una responsable de Recursos Humanos, es una cuestión enteramente personal aceptar o no el destino profesional que ofrece la firma.
Cuando uno no está cómodo con el lugar adonde llegó y la compañía le
dice: “Ese es el lugar hasta donde llegaste, estás hasta acá y no más que esto,
no vas a seguir creciendo verticalmente”, hay gente que te dice: “Fenómeno,
lo entiendo, no me hace feliz pensar que no voy a ser gerente, pero la ecua
ción total me cierra” y otra gente te dice: “Prefiero ir a buscar lugar afuera”
(Romina Prandi, 35 años).
Por otra parte, si bien el despido no es la práctica más frecuente, en ocasiones ocurre. En estos casos el estigma parece ser categórico: “El producto se ve fallado si te echan”, me dijo un gerente. En un espacio donde el reconocimiento y la valoración sociales son consustanciales al desarrollo profesional, ser despedido mancilla la estima (Honneth, [1992] 1997). Esto es especialmente importante al momento de reinsertarse: “Si te echan hay un daño y ese producto costaría venderlo en el mercado” (Miguel Delgado, 34 años). El desempleo de un ejecutivo alberga las sospechas sobre los motivos de su desvinculación (¿falta de eficiencia?, ¿falta de compromiso?), posicionándolo en desventaja para buscar un nuevo empleo.
Hay una diferencia entre saltar a una compañía estando en una compañía,
que estando fuera de una compañía. Hay una cosa bastante de prejuicio entre
todos: es más fácil saltar de una compañía a otra que ir a una compañía
por tu cuenta a buscar trabajo. Esta cosa de: “Quedó desempleado. ¿Por
qué? ¿Qué pasó?” (Claudia Rinaldi, 42 años).
Buscar trabajo “desde adentro” o “desde afuera” de una empresa no parece ser lo mismo: “Una cosa es buscar porque uno quiere y otra cosa es buscar porque uno necesita. Uno se para distinto y te ven distinto también. La valoración es distinta” (Mario Mauer, 54 años). En virtud del estigma que conlleva el despido, las empresas mismas colaboran con la reubicación de los managers antes de que abandonen el cargo: es lo que las ciencias de gestión llaman “outplacement”. “Siempre nosotros, si estamos pensando en que alguien se vaya, si tenemos buenas relaciones, le decimos: ‘Tomate unos meses para buscar trabajo. La compañía te sigue pagando el sueldo’” (Romina Prandi, 35 años).
Las firmas lidian con la desvinculación de sus cuadros simulando su condición activa en la firma o, incluso, contratando empresas de consultoría que los asisten en su reinserción.
En general, todas las salidas han sido negociadas. Hay un compromiso de
la compañía de que las salidas del personal de management, del personal de
confianza, tengan una consideración importante. Te dicen “te tenés que ir”,
te corren de la línea, pero te dicen: “Tomate todo el tiempo que quieras, yo
te sigo pagando el sueldo todos los meses, vos vení, hacé tus contactos, fijate
cómo podés conseguir trabajo”. Te pagan una consultora para que te asesore
en buscar trabajo y después, cuando te vas, te compensan bien, de forma tal
que te vayas con un laburo y que te lleves una compensación, la que te corresponde y a veces más. En ese sentido, la compañía busca el cero conflicto a nivel de egreso del personal (Emilio Gerli, 51 años).
Mantener formalmente el puesto en la empresa, además de permitirles esquivar el estigma del despido, propicia una salida sin conflicto (o con bajo nivel de conflicto) del personal de mando. De este modo, las empresas continúan construyendo la lealtad a la firma y una buena imagen corporativa puertas afuera.